Já a špatně řídit projekt?!

Shrnutí: Řídíte projekty špatně nebo dobře? Většinou je ještě co zlepšovat. Jenže sám sebe člověk zhodnotí jen omezeně, brání mu v tom ješitnost, zaujatost, zachování zdravého sebevědomí a koneckonců…proč zbytečně rozpitvávat vlastní chyby? Ostatní zase vaše projekty a situaci neznají detailně, takže se jejich kritika snadno odmítá. Chcete ale zůstat zakukleni pohodlně v šedém průměru? Upřímná otevřenost k impulzům z vnějšku je zkrátka nutná pro průběžné zlepšování.

Než se podíváme blíže, co nám komplikuje vyhodnocování projektů, začnu raději rovnou názornou citací z rozhovoru o projektech obřích astronomických dalekohledů:

„…žádný dalekohled snad ještě nebyl postaven včas podle původních záměrů. Typické zpoždění pro velké dalekohledy je nejméně jeden rok. Například DCT měl zpoždění asi dva roky oproti tomu, co se odhadovalo úplně na začátku projektu. Nakonec se oficiálně tvrdí, že dalekohled byl postaven „před termínem“, jenže nikomu se už neřekne, jak byl v průběhu prací termín posouván.“

Lhaní? Marketing? Sebeklam? Je naprosto v souladu s lidskou i firemní přirozeností deklarovat právě dokončený projekt i přes menší či větší zádrhele jako úspěšný, přinejmenším navenek. Navíc tomu prostě sami chceme věřit. Tedy pokud nejsme poblíž vyhoření, nechceme se vším seknout a hodit ručník do ringu.

Chyby se staly, ale ne mou vinou

Největší nepřítel při snaze o objektivní vyhodnocení projektu je Vaše hlava. S trochou nadsázky přichází z pohledu realizátora v úvahu vlastně jen tři možné výsledky projektu:

1. Projekt dopadl výborně: všechno vyšlo, jak mělo, odezvy jsou výborné – já i můj tým jsme super – držte mě raději pevně za nohy, mám pocit, že se vznáším v sedmém nebi.
2. Projekt dopadl v rámci možností dobře: někteří lidé mají sice k výsledku výhrady, ale se nikdy nezalíbíte všem a vzhledem k nepříznivým okolnostem, které se vždycky najdou, to vlastně dopadlo ještě fakt docela dobře.
3. Projekt byl neúspěšný, ale ne mou vinou: naprosto výjimečně, když už se realita nedá více ohnout ani velmi přikrášlenou interpretací, je třeba uznat, že projekt fakt nedopadl dle očekávání. V očích ostatních může jít o propadák, ale vy máte naprosto jasno, že všechno mohlo dopadnout dobře, nebýt „těch nahoře, kteří váš projekt zařízli“, spiknutí konkurence popř. nadpřirozených sil, působení vyšší moci… Dosaďte si zde sami důvody, které zaznívají u vás ve firmě. Někteří stateční a psychicky odolní jedinci jsou schopni si přiznat i vlastní dílčí chyby a nejraději potom mluví o projektu jako o cenné lekci, za kterou jsou vlastně vděční a která je poučila. Často se k tomu navíc dostanou až s časovým odstupem, kdy se to dá svést na hloupost a nezkušenost mládí.

Problémy na projektech prostě bývají, hlavně proto, že nejde o triviality, ale často o skutečně náročné komplexní úkoly a rozhodnutí, to vše je navíc závislé na mnoha dalších faktorech. Dokud není problém tak závažný, že projekt patří do kategorie průšvihů, není většinou nutné hledat viníka a kazit pracovní vztahy. Když už problém pod koberec zamést nejde, orientačně pak vnímání viníka vypadá zhruba takto:

• z pohledu manažera projektu: podíl špatného řízení na neúspěchu je 0,1%; příčiny neúspěchu leží jinde
• z pohledu řadových pracovníků na projektu: čím nižší byla jejich identifikace se s projektem a jejich zapojování do rozhodování, tím více viní z neúspěchu vedení, až do 100% zavinění
• z pohledu lidí mimo projekt: podle informovanosti, míry osobní sympatie nebo antipatie k manažerovi a podle kvality průběžné komunikace je podíl špatného vedení na neúspěchu vnímán jako 0 až 100%

I když nejde přímo o projekt, zajímavým příkladem jsou např. vzájemně se obviňující pohledy zapojených v případě potopení lodi Costa Concordia.

Mechanismy, které působí při našem vyviňování se z jakýchkoliv problémů, jsou velmi dobře popsány knize s názvem Chyby se staly (ale ne mou vinou): Proč omlouváme svoje hloupé názory, chybná rozhodnutí a špatné skutky, autoři Elliot Aronson a Carol Tavrissová.

V její recenzi jsou zmíněny i rady, které autoři knihy dávají:

• „mít (…) několik oponentů, kterým věříme, kritiků ochotných prorazit naši ochrannou bublinu tvořenou sebeospravedlňováním a hodit nás drsně zpět do reality, pokud jsme od ní už příliš odtrženi,“
• chválit hlavně za snahu, ne za talent a bezpracné úspěchy

Nejpodstatnější z hlediska vyhodnocování je samozřejmě skupina „dobrých“ projektů. Je to totiž tak velká kategorie, že se tam vejde téměř jakýkoliv výsledek projektu. Pokud ale chybí kvalitní zpětná vazba, je rozdíl, jestli dlouhodobě, spokojeně a vesele realizujete projekty s výkonem 40% nebo 80%! Je jen na vás, jestli si za úspěch projektu dosadíte spokojenost klienta a ochotu vás doporučit, míru zisku nebo něco jiného.

Jedeme v tom všichni

Protože jsou projekty většinou týmová práce, nebývá manažer v případných problémech úplně sám. Podobně jako u maturity není žádný třídní učitel nadšený, když musí vyhodit své studenty, ani pro vašeho nadřízeného a firmu není extra vizitka, když je váš projekt oficiálně prohlášen za neúspěšný.

Nicméně mě napadá pár věcí, které se (nejen) v případě neúspěchu projektovému manažerovi neodpouští a mohou vést k exemplárnímu řešení:

• lhaní
• nekomunikování v průběhu projektu
• sólový způsob rozhodování o projektu
• když jste se očividně flákali, místo abyste se pořádně věnovali projektu

Když se jich vyvarujete, a pokud nemáte tu smůlu, že se vám zrovna vymění šéf (a chce se předvést jako dobře metoucí nové koště), tak ve většině případů budete mít coby projektový manažer oficiální podporu vedení i v případě ne příliš přesvědčivých výsledků. Pokud jste v řízení opravdu slabý, a přestože oficiálně projekt dopadnul dobře, do budoucna vás asi přeřadí na nějakou méně náročnou pozici. Nicméně dokud se to dá zamést pod koberec, je alespoň oficiálně vše v pořádku.

Oficiální podpora je důležitá, protože vyhodnocení projektu téměř vždy umožňuje různé interpretace, jak ukazuje např. tento článek o vyhodnocení olympiády v Londýně.

Dobré je nepřítelem skvělého

Když se spokojíte jen s dobrým, těžko dosáhnete něčeho skvělého. Skvělé věci nepřijdou samy od sebe, pokud jim nepůjdete naproti. Na začátku projektu existují očekávání ohledně výsledku, někdy velmi konkrétní, často ale třeba i jen ve formě více či méně mlhavých představ. I při pevně stanovených kritériích často existuje možnost různé interpretace úspěšnosti projektu. Při vágních definicích cílů projektu je pak dodatečné vyhodnocování úspěšnosti spíše jen hrou na snahu o objektivní vyhodnocení. Chcete realizovat úspěšnější projekty, s výraznějšími výsledky? Jasné stanovení očekávání a následné vyhodnocení projektu je především odpovědností vedení firmy. Nečekejte od manažera projektu, že si bude sám od sebe hanit právě dokončenou práci.

O to těžší to mají třeba živnostníci nebo malé firmy, kde jsou role často sloučené. I tam se ale dá vždy aktivně vyhledávat upřímná zpětná vazba a zjišťovat spokojenost klientů. Základ je začít chtít a zkusit si stanovit jasnou laťku, kam se chcete dostat. Dalšími možnostmi mohou být diskrétní evaluace řízení projektu někým zkušeným (podle možností) nebo třeba zpětná vazba od týmu při dokončení projektu.

Nevím jak vy, když o tom teď přemýšlím, určitě se budu snažit v tomto roce aktivněji a lépe snažit zjišťovat spokojenost svých klientů. A co nebo kdo prorazí váš krunýř neomylnosti a dokonalosti, abyste se posunuli dopředu?

Při správném úhlu pohledu nic není vaše chyba.